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界面新闻编辑 | 牙韩翔
如果你最近在商场里排过龍歌自助小火锅，或者路过半天妖烤鱼、东更道点心行、山石榴贵州菜、花盘子贵州小炒，可能已经不知不觉走进了同一个餐饮版图。
6月初，在深圳来福士，龍歌自助小火锅刚开出第500家餐厅。这个50元左右一位，提供百种菜品的旋转小火锅，动辄排队3小时以上，也成为了餐饮行业近期为数不多备受讨论的新品牌。
而在更多下沉城市的购物中心里，半天妖烤鱼和一批新兴餐饮品牌，也正在以组合拳的方式占据不同楼层和铺位。它们看起来品类不同、门头各异，但背后都指向了同一个名字——耿元善。
这个名字在大众消费者认知中或许并不响亮，但在餐饮圈里，他已经被视作一个低调的多品牌操盘手和投资行家。
2014年，33岁的耿元善在山东泰安开出第一家烤鱼门店，2016年正式将品牌升级为半天妖烤鱼，而他本人曾经是华莱士的元老级人物。10年过去，半天妖已经成为遍布全国商场连锁店，门店数超过1200家。半天妖也进行集团化运作，从单一品牌转向操盘多个品牌，大有将半天妖变为“餐饮界安踏”的野心。
界面新闻从一位接近耿元善的人士处获悉，半天妖集团旗下确实有9个餐饮品牌，甚至还有2家供应链公司以及1家餐饮科技公司，还有1个健身品牌金属狗。
不过，上述品牌并非像安踏收购运动品牌那样全资或者控股的方式，而是以一种更多元的方式合作。
界面新闻注意到，在工商股权穿透层面，龍歌自助小火锅、柳真真云贵山岭烤肉、莫利塞意式餐厅所在公司的股东名录，出现了半天妖核心高管李伟；但其余大多数品牌在股权穿透上与半天妖并无直接关联。
上述人士也对界面新闻确认，目前耿元善手上的餐饮品牌，只有半天妖烤鱼和东更道点心是自己孵化，其余品牌则通过少量投资、半天妖核心高管个人参股以及其他合作等方式纳入体系操盘。
这是或许因为无论是火锅还是烤鱼，终归有品类红利期。
在单一品牌门店数量达到区域密度上限时，再持续加密会自我分流，而年轻消费群体对餐饮的口味轮换很快，单一菜品极易过时，多品牌布局烤肉、烘焙、烧腊、西餐、贵州菜、小炒等不同赛道，能分散品类衰退的风险。
但在耿元善的多元化布局上，与内部孵化品牌为主的海底捞走出了不同的路径——少数自己下场培养，更多则是对市场上已经跑出来、有较成熟模型的外部品牌直接下手。
这种差异可能来自不同的商业逻辑。
半天妖集团并不寻求全资控股，而是以轻绑定的模式合作，并且用包括联营的方式拓店；海底捞有更强的企业文化和总部控制，大多以直营扩张，并且倾向于内部创业强化这种管理基因，但自己孵化品牌的成功率可能不如直接收购成熟品牌高。
比如和耿元善同样来自山东的龍歌自助小火锅是一个典型例子。
其创始人尹鹏早在2015年就开出了第一家店。在2015-2019这4年时间里，龍歌自助小火锅只做了3家，并没有大范围开店，主要任务是打磨单店盈利模型。2019年之后，这个品牌采用合伙制加上员工入股的方式扩张，在2024年9月门店突破了100家。
这个品牌被耿元善注意到也可能就在这段时间前后。
工商信息登记显示，该品牌的主体青岛龙之歌餐饮管理有限公司在2024年设立，成立之初就有半天妖的高管入股。而这个新设立的管理公司，正是为了适配统一的持有商标、数字化中台和门店统筹，以及承接半天妖的高管投资。
在成为半天妖体系中的一员后，这个平价餐饮品牌也开始在规模上起飞——2025年开了300家店，超过过去10年开店数总和，2026年底门店数计划将达到1000家。
事实上，耿元善在餐饮品牌的投资上，已经有一套较为成熟的筛选策略。
“他选品牌的有几个标准，第一是不做从0到1的事情，青睐已经有成熟模型、有潜力的品牌。”上述接近耿元善的人士在采访中告诉界面新闻，他举例称，耿元善投资的另一个贵州菜品牌山石榴，早在云贵菜系爆发流行前已经经营了5-6年。
界面新闻注意到，山石榴于2018年在上海开出第一家店，而当时贵州菜在全国范围内仍是小众菜系；而伴随近几年的云贵菜流行风潮，山石榴也成为开出34家店的连锁品牌，其中上海门店最多有16家。
客单价120元的山石榴，已经是半天妖餐饮体系中最高的一个，而更多包括半天妖烤鱼、龍歌自助小火锅、余百年、柳真真烤肉、莫利塞意式简餐在内的其他品牌，锁定的基本是大众平价赛道，客单价在40-80元区间。
这也是为了匹配下沉市场的一种定价打法。
半天妖更多做下沉市场的生意，也和创始人耿元善的从业经历有关。他曾经深度参与华莱士山东区域的加盟扩张，对县域密集渗透的做法很熟悉，而这套经验也可以用在半天妖体系品牌身上。
“只要你的性价比足够好，运营能力足够支持远程，并且能够解决供应链问题，下沉市场永远都是一块‘肥肉’。”半天妖合伙人朱小平曾经在2022年公开表示，半天妖的门店有60%占比都是在三四五线城市，在山东有些县城都开了3-5家店。
这种定位也让半天妖在餐饮行业波动中踩准了节奏。
上述人士对界面新闻透露称，疫情期间半天妖对很多商场铺面“抄底”，以相对低的价格签了5年以上的长期租约。
事实上，海底捞也做了同样的事情。疫情期间，海底捞一度逆势扩张。彼时线下商业受到冲击，部分商场铺位变得更容易获取，租金和装修等条件也更有谈判空间，海底捞曾试图抓住这个窗口期“抄底”开店。
但这场抄底最终被证明代价高昂。2021年11月，海底捞启动“啄木鸟计划”，宣布在当年年底前逐步关停约300家经营未达预期门店，并适时收缩业务扩张计划。海底捞将问题归结为快速扩张策略错误。
两种结局的背后是半天妖集团的品牌以低客单价和下沉市场为主，顺应了疫情之后随之而来的经济周期变化。
但即使是在下沉市场开店，半天妖体系的品牌也并没有像华莱士那样开在街边，而是集中在商场。
从半天妖体系品牌的选址来看，更多开在县域的万达、吾悦，以及当地的核心购物中心。
而耿元善拿铺的整体模式是给商场输送品牌，即用多品牌打包同步开在一座商场，“例如一个商场从B1到3楼可能都有他们的品牌，一些冷区会给小品牌或者健身房，然后拿下黄金铺位给自己的主流品牌。”上述人士补充道。
界面新闻注意到，例如在山东威海的威高广场，半天妖烤鱼和龍歌自助小火锅同在3层，东更道点心行在B1层。
不过连锁餐饮始终面临着流行周期的难题，尤其是对有多个品牌、涉足不同品类的餐饮集团来说。
这也是耿元善这套多品牌打法真正需要回答的问题。低价租约终会到期，不同品牌的热度也会变化，真正能留下来的只有稳定的门店模型、供应链效率和跨品牌管理能力。
这意味着，耿元善要做的并不只是把半天妖变成一个拥有很多品牌的餐饮集团，而是需要证明这些品牌能在同一个体系里被更低成本地复制，并更稳定地运营。否则，多品牌布局很容易从分散风险变成分散精力，从“餐饮界安踏”的想象变成普通的品牌拼盘。
